Intervista ad Arianna Visentini, CEO di Variazioni S.r.l, a cura di Federico Giberti

Di Smart working si parla molto e, con l’entrata in vigore della Legge 81 del 2017 – che di fatto ha regolamentato e normato il lavoro agile – si stanno moltiplicando le esperienze e i casi di aziende che hanno implementato al loro interno questa forma di modalità del lavoro. Ma se oramai è stata ben chiarita la differenza tra Smart working e telelavoro, tutto l’iter che porta alla sua operatività in seno all’organizzazione rappresenta ancora un momento critico che, qualora non fosse seguito e pianificato in maniera attenta, potrebbe avere conseguenze negative su tutto l’ecosistema aziendale.

Da dove partire allora? Secondo Arianna Visentini il processo deve innanzitutto avere origine da un’attenta analisi interna: “Non è possibile avviare questa trasformazione senza prima individuare le criticità e i punti di forza, anche dal punto di vista culturale, dell’assetto organizzativo societario che possano essere in grado di facilitare o, viceversa, ostacolare l’ingresso dello Smart working in azienda”. Ogni Responsabile HR, Direttore del Personale o chi si occupa nello specifico del cambiamento o del miglioramento organizzativo, si deve porre delle semplici domande: “Quanto è matura la mia azienda? Quanto sono pronto? Quanto è lontana la mia realtà dagli strumenti e dai comportamenti utili per lo sviluppo dello Smart working?”. Ciò si deve tradurre in azioni di auto-osservazione come la creazione di focus group sull’argomento e la raccolta e misurazione dei prerequisiti della popolazione aziendale, effettuata attraverso la distribuzione di questionari. Mediamente, nell’esperienza raccolta da Variazioni, racconta Visentini, se è vero che la quasi totalità delle persone interpellate si dichiara favorevole all’implementazione del lavoro agile, d’altra parte emergono alcuni timori fisiologicamente legati alla relazione con il cambiamento. “Una delle principali preoccupazioni che abbiamo registrato dai questionari e conversazioni con le persone, è quella di essere tagliati fuori dalla vita aziendale, sia dal punto di vista delle relazioni sia della partecipazione ai processi decisionali. Si tratta del rischio di isolamento”. Questo, di sicuro, denota da un lato una scarsa conoscenza dello strumento stesso e dall’altro un indicatore di criticità sulle dimensioni della fiducia, autonomia e valutazione che esiste a prescindere dall’adozione del lavoro agile.

“Ogni Responsabile HR, Direttore del Personale o chi si occupa nello specifico del cambiamento o del miglioramento organizzativo, si deve porre delle semplici domande: “Quanto è matura la mia azienda? Quanto sono pronto? Quanto è lontana la mia realtà dagli strumenti e dai comportamenti utili per lo sviluppo dello Smart working?”.

Il timore di rimanere slegati dalle logiche aziendali, sia dal punto di vista delle relazioni sociali sia dal punto di vista della carriera, permane perché, come spiega Visentini, molte persone vedono e vivono la propria esperienza in ufficio come essenziale e imprescindibile. Numerose organizzazioni interpretano ancora i rapporti di fiducia che si creano ‘in presenza’ come decisivi nella valutazione della persona, a volte anteponendo questo aspetto alle reali competenze del lavoratore in oggetto. “La manifestazione di queste paure ha anche alcuni connotati generazionali e di genere. Nel campione di aziende con cui abbiamo collaborato e in cui siamo intervenuti, sono le generazioni più giovani e il genere femminile a sentirsi maggiormente condizionati. Il fenomeno va progressivamente a ridursi in maniera proporzionale all’età dell’interessato”.

Evidentemente chi ha alle sue spalle un importante percorso lavorativo è più facilmente rassicurato dal valore che è in grado di portare all’interno di un’organizzazione e di conseguenza non teme di ‘mettersi in gioco’. Le figure junior, rilevano gli interventi qualitativi operati da Variazioni, più raramente vengono considerate affidabili da parte dal management, operando su livelli di fiducia relativamente bassi. A perorare quella che potrebbe essere solo una percezione del campione più giovane, sono anche le frequenti affermazioni dei manager relativamente agli atteggiamenti ‘trust oriented’: i capi tendono infatti ad alimentare la convinzione che la fiducia sia un terreno di conquista, che la si debba meritare e che la si possa perdere in qualsiasi momento. Una delle colonne portanti nel processo di implementazione del lavoro agile, quindi, deve essere la reciproca trasmissione di valori, un buon coordinamento, l’affidabilità degli strumenti organizzativi e un grande lavoro di acquisizione e consolidamento di una competenza spesso male o sotto utilizzata che è appunto quella del ‘dare fiducia’.

da Edizione Este, Persone & Conoscenze – Novembre 2018